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3 h in 1 rettangolo

Ma lo strumento del Business Model Canvas è applicabile anche al settore costruzioni?

Ogni progetto imprenditoriale, sia relativo ad una start up piuttosto che riferito ad una realtà esistente, necessità di uno strumento informativo per sostanziare la comunicazione verso l’esterno e soprattutto verso i finanziatori e investitori. Solitamente questo compito è affidato al business plan, uno strumento consolidato e di comune utilizzo che è composto da una sezione descrittiva ed una numerica che riassume gli impatti economico-finanziari e patrimoniali del progetto illustrato. Lo strumento è molto utilizzato nella rappresentazione dei progetti ed è parte integrante di ogni fascicolo informativo che la banca predispone a seguito di richiesta di finanziamento da parte dell’impresa di costruzioni (ad esempio per un progetto di sviluppo immobiliare).

Un business plan standard (vedi esempio: https://www.score.org/resource/business-planning-financial-statements-template-gallery ) è costituito da una trentina di pagine almeno e si focalizza sugli obiettivi di comunicazione verso l’esterno e specificatamente, come detto, verso i finanziatori del progetto. Risulta poco adatto, ovvero non adeguato a rappresentare obiettivi e punti di rilievo del progetto stesso agli altri attori coinvolti nel progetto stesso, e che sono ad esempio le risorse dell’organizzazione che realizzerà operativamente il progetto.

Come coinvolgere le risorse interne e come illustrare in maniera chiara, semplice e inequivocabile obiettivi e punti di rilievo di un progetto imprenditoriale?

Da alcuni anni è disponibile un nuovo strumento che è il Business Model Canvas e che ha proprio questo mandato ( per maggior informazioni vai al sito www.businessmodelcanvas.it/bmc/business-model-canvas.html e soprattutto http://hugowiz.it/downloads/business-model-canvas-italiano/ ).

Attraverso un linguaggio visuale supporta la creazione e lo sviluppo di modelli business.

 

Ma come funziona? 

Vediamolo insieme attraverso un esempio applicato ad una ipotetica impresa di costruzioni edili della provincia di Rovigo che ha deciso di rivedere sostanzialmente il proprio modello di business.

I punti cardine del cambiamento sono:

  • modificare l’atteggiamento commerciale attraverso una sinergia con professionisti locali in ambito di ristrutturazione civile, industriale e direzionale.
  • Creare una partnership più importante con la rete di fornitori artigiani e cottimisti con cui abitualmente collabora e con la quale vuole condividere marginalità ma anche rischio dilazione pagamento legandolo all’incasso.
  • Comunicare adeguatamente verso l’esterno la forza del brand storico e riconosciuto dal mercato come sinonimo di competenza e professionalità slegata da logiche di prezzo.

 

Ma procediamo con ordine, da dove si parte?

1 – Prendiamo 3 H

2 – Poi serve un rettangolo

3 – Mettiamo le 3 H nel rettangolo ed otteniamo il frame di raccolta del modello di business

4 – Questo è lo strumento, vediamo ora quali sono i contenuti

5 – Ma in che ordine si inseriscono i contenuti?

6 – Adesso procedo con ordine e sviluppo il modello inserendo i contenuti

 

Risulta evidente la semplicità esplicativa con la quale è possibile condividere e controllare lo sviluppo del modello di business, anche per le imprese del settore costruzioni.
Riferimenti essenziali:

M. Porter – 1985 – Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. S econdo questo modello strategico, un’organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto.

W. Chan Kim e Renée Mauborgne – 2005 – Blue Ocean Strategy. S econdo questo modello strategico le organizzazioni possono avere successo attraverso un’azione sinergica basata sulla creazione di nuovo valore per i clienti e sulla riduzione dei costi; realizzando appunto nuovi settori di mercato denominati “oceani blu” in cui non esiste concorrenza.

A. Osterwalder e Y. Pigneur – 2010 – Business Model Generation. Strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi.

Roberto Crepaldi
Roberto Crepaldi

robertocrepaldi@libero.it

Dal 1990 lavoro nelle imprese di costruzioni, sono stato direttore generale e membro di diversi consigli di amministrazione di imprese di medie e grandi dimensioni. Sono co-fondatore di I.M.S (Integrated Management Services) e responsabile del settore controllo di gestione e contabilità direzionale.

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