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Da padronale a strutturata: la nuova PMI del settore costruzioni

Una proposta per cambiare l’approccio da organizzazione Padronale a Strutturata nella PMI del settore costruzioni.

 

Il personale e i collaboratori come segreteria evoluta che ruota intorno al titolare rappresenta la migliore impostazione strategico – organizzativa delle PMI del settore costruzioni. Questo corrisponde al vero sino a quando si riesce a controllare il “tutto”. Se si insiste andando oltre, la conseguenza è la disorganizzazione.

Se non si riesce più a governare il “tutto” occorre cambiare  e passare obbligatoriamente attraverso un cambiamento culturale come prima cosa e prima ancora di parlare di modifica del modello organizzativo.

L’obiettivo è quello di cambiare l’atteggiamento di tutte le persone, a cominciare dall’individuazione di un referente delle attività di sede, intese come tutto ciò che non è di pertinenza del cantiere. Bisogna individuare almeno una persona di fiducia che lavora spesso in sede, e che si trasforma da risorsa passiva a risorsa attiva.

Ecco cosa intendiamo: oggi il personale dell’impresa che “ruota” intorno al titolare, attende ordini, informazioni, dati, documenti; per poi procedere nel proprio incedere. Ovviamente in buona fede e ovviamente con dedizione e professionalità. Come detto in precedenza questo risulta perfetto nel caso di adozione di uno stile dirigistico. Nel senso che l’imprenditore non deve coinvolgere i collaboratori nella visione d’insieme strategica, è sufficiente dare disposizioni e pretendere che queste siano ragionevolmente eseguite. Come avviene spesso nella conduzione di un cantiere. Magari si ascoltano anche i consigli di tutti, ma poi la decisione chiara e puntuale è sempre e solo in capo ad una persona. Si tratta di un modello particolarmente ricorrente nelle PMI del settore costruzioni ed in molti casi risulta efficace.

Quando la complessità aumenta e sopraggiunge la necessità di mettere in campo altre competenze, le cose si complicano, e diventa fondamentale coinvolgere in maniera più completa i collaboratori. Proprio perché si deve innescare nell’organizzazione verticistica un concetto semplice ma complicato da mettere in campo: “la delega”. Significa fidarsi ma allo stesso tempo mettere in piedi punti di controllo per verificare se la delega è ben riposta. Questo processo è oneroso e richiede investimenti in tempo.

Come mettere in pratica questo concetto in maniera concreta?

Una proposta collaudata è rappresentata dalla seguente procedura. Si tratta di individuare congiuntamente e preventivamente (titolare e dipendente che incarichiamo del ruolo di “responsabile di sede ”) i punti di controllo e le attività che il delegato (dipendente) deve eseguire nei confronti del delegante (titolare).

La procedura si materializza in una check list (o in un verbale di riunione) nella quale il responsabile di sede intervista il titolare ogni settimana mediante una riunione programmata veloce ed agile e che ha l’obiettivo di fare il punto della situazione dei cantieri in essere.

 

La check list deve essere semplice ed efficace allo stesso tempo. Per prima cosa deve riportare i cantieri in essere evidenziando in quale stato si trovano (in corso di esecuzione, da iniziare). Per ogni cantiere la check list predispone una sezione nella quale sono da indicare gli argomenti su cui confrontarsi, suddivisi ad esempio nei seguenti argomenti (situazione generale, aspetti tecnici e aspetti amministrativi). Questo velocizza il dialogo e formalizza le indicazioni, almeno quelle note al momento della riunione. Il resto può essere anche completato con comunicazioni informali pure telefoniche. Questa sorta di diario di bordo mette a punto un metodo con il quale il responsabile condivide informazioni con il titolare dell’impresa. In questo modo per ogni cantiere (ovvero per quelli di maggiore interesse per l’azienda) sarà richiesto e verificato (a seconda dello stato di avanzamento del cantiere):

  • Fase di inizio cantiere:
    • Sono presenti e disponibili il Contratto e i principali allegati contrattuali?
    • Magari con i riferimenti all’offerta di riferimento emessa (o documenti di gara)?
    • C’è un Programma lavori (anche informale e provvisorio)?
    • Quali sono gli eventuali subappaltatori coinvolti?
    • Quali sono le peculiarità del cantiere (serve occupazione suolo pubblico, permesso transito in zona ztl, pratica progetto zavorre gru, eccetera)?
    • Chi è il Soggetto aggiudicatario (siamo in ATI o raggruppamento?)
  • Fase esecuzione cantiere:
    • Previsione data emissione prossimo sal.
    • Eventuali non conformità.
    • Disponibilità degli ordini, listini, contratti a fornitori.
    • Eventuali modifiche contrattuali (perizie, nuovi prezzi).
  • Fase di chiusura commessa
    • Stima data emissione ritenute a garanzia.
    • Raccolta certificato regolare esecuzione o di collaudo.

 

Allo stesso modo le informazioni saranno catalogate per ambito (amministrativo e tecnico) in modo poi da suddividere il lavoro relativo alle informazioni registrate per competenza. Ad esempio:

  • Sezione aspetti amministrativi
    • Fatture scadute o in sofferenza: come procedere?
    • Pagamenti sospesi a fornitori: cosa fare?
    • Polizze in scadenza: da rinnovare o meno?
    • Documenti (es. ddt) non chiaramente imputabili a specifico cantiere
  • Sezione aspetti tecnici
    • quali Contabilità attiva e passiva da eseguire
    • Coinvolgimento di fornitori specifici
    • Altro

 

Resta evidente che il rapporto della settimana precedente diventa il dato di input della riunione successiva, in modo da capire se quanto deciso è poi stato eseguito e se no perché.

Questa proposta non promette di risolvere ogni problema e di farlo scomparire come per magia, ma certamente può aiutare a muovere i primi passi verso il processo di delega controllata ,  ottenendo come primo risultato i presupposti per una eccellente archiviazione delle informazioni per ogni cantiere e un coinvolgimento strutturato dei collaboratori.

Segue un esempio “collaudato” in diverse realtà.

 

Figura 1: Esempio pratico

Roberto Crepaldi
Roberto Crepaldi

robertocrepaldi@libero.it

Dal 1990 lavoro nelle imprese di costruzioni, sono stato direttore generale e membro di diversi consigli di amministrazione di imprese di medie e grandi dimensioni. Sono co-fondatore di I.M.S (Integrated Management Services) e responsabile del settore controllo di gestione e contabilità direzionale.

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