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Cambiare? Ecco da dove partire

Il modello organizzativo per le imprese del settore costruzioni che punta all’Eccellenza.

 

Premessa

Anche e soprattutto in uno dei settori più turbolenti, quello delle costruzioni, il mantra magico attuale è rappresentato dalla inflazionata parola: “Cambiamento“. Partiamo dai numeri del mercato che da un lato enfatizzano la drammaticità che porta a definire irrimandabile il cambiamento ma dall’altra forniscono le linee guida su cui poggiare la strategica di posizionamento. Da un lato tutto il segmento manutenzione (ristrutturazione, riqualificazione anche energetica e del territorio, restauro, rinnovo) che segna un + 20% negli ultimi cinque anni (fonte centro studi ANCE). Dall’altro l’internazionalizzazione con i numeri del mercato globale sempre in crescita e il gradimento al made in Italy, e non solo per la progettazione architettonica. Prenderne atto è un primo ma epocale passo in avanti, ma da solo non basta. E’ cambiato il rapporto banca – impresa. I margini economici di commessa non sono più gli unici driver da valutare in fase di acquisizione (garanzia del credito, cash flow di commessa) e sono aumentate esponenzialmente le competenze necessarie, anche alle imprese PMI. Il fenomeno aggregativo delle Reti d’impresa rappresenta certamente una risposta concreta così come il ricorso a servizi complementari esterni rende sostenibile e variabile il costo delle competenze.

 

Ripartiamo dalla ricerca dell’eccellenza

Ma come innescare il cambiamento? E come progettarlo affinché abbia successo? Un impresa di costruzioni è un organizzazione imprenditoriale con una visione strategica (Strategia) che si contestualizza in un arena competitiva (natura, capitale e lavoro). Che si traduce nel concreto in Obiettivi da raggiungere attraverso Attività. Obiettivi «bilanciati» e progettati sulla base delle risorse disponibili (Risorse) e attività regolate da processi codificati e condivisi (Processi). E che trovano riscontro oggettivo nella misurazione delle performance (Reporting).
Figura 1 interazione fra le componenti aziendali

La Strategia ha come elemento di definizione e pianificazione il Piano industriale dove sono definiti: Mission – Vision – Modelli di riferimento – Valori – Arena competitiva – perimetro – Storia – Politica aziendale e Obiettivi. “Strategia significa fare la cosa giusta anche quando non sappiamo con precisione cosa ci porterà il futuro, ma tuttavia dobbiamo agire” (Malik, F.).Ridefinire il modello di business è la prima tappa del percorso di cambiamento. Significa darsi degli obiettivi e comunicarli. Prima di tutto verso l’interno e poi verso gli stakeholders.
Figura 2 Business Model

Nella definizione della strategia risulta indispensabile valutare le risorse disponibili o che sono previste essere a disposizione nel periodo di analisi ed in relazione agli obiettivi che si vogliono raggiungere.

Il Modello Proposto

Dopo la definizione di una strategia sostenibile in riferimento alle risorse disponibili occorre ottimizzare i processi aziendali, integrandoli e progettando un unico percorso informativo aziendale che nasca dagli obiettivi strategici prefissati e si concluda con l’evidenza del raggiungimento degli stessi nel bilancio d’esercizio.
Figura 3: Il modello organizzativo

L’integrazione fra processo strategico e processi operativi si innesta a valle della definizione delle attività individuate per il raggiungimento degli obiettivi. Le attività sono le azioni operative che danno origine a progetti di miglioramento ed innovazione ovvero ad offerte. In questo caso diventano l’input del primo processo operativo inteso come il processo commerciale. L’output finale iniziato con il processo commerciale quale primo processo operativo ha evidenza nel conto economico (oltre che nel reporting interno) mentre i processi di miglioramento e innovazione si traducono in asset rilevabili nello stato patrimoniale. Le performance strategiche si rilevano nel reporting, e quindi anche nel bilancio e sono confrontate periodicamente agli obiettivi prefissati per valutare l’efficacia della strategia ed intraprendere azioni correttive.

“Il segreto del successo è quello di non possedere nulla, ma controllare tutto” (Rockefeller, N.)

 

Reference

  • Bracci E., Crepaldi R. (2012), Il ruolo del controller nelle imprese di costruzioni, Maggioli, Rimini.
  • Bracci E., Crepaldi R. (2015), L’eccellenza nella gestione delle imprese di costruzioni: un approccio per processi, Maggioli, Rimini.
  • Centro Studi Economici ANCE. (2015), Osservatorio congiunturale sull’industria delle costruzioni.
Roberto Crepaldi
Roberto Crepaldi

robertocrepaldi@libero.it

Dal 1990 lavoro nelle imprese di costruzioni, sono stato direttore generale e membro di diversi consigli di amministrazione di imprese di medie e grandi dimensioni. Sono co-fondatore di I.M.S (Integrated Management Services) e responsabile del settore controllo di gestione e contabilità direzionale.

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